В одной и той же организации могут существовать команды разных типов. Это зависит от организационной структуры предприятия, вида его деятельности, размера, характера действия внутренней среды и внутренней культуры организации.
Существует множество критериев классификации команд. Одна из самых распространенных и важных классификаций основана на выделении в качестве фактора классификации - род деятельности, которой призвана заниматься команда. В зависимости от рода деятельности выделяют следующие виды команд:
1. Занимающиеся подготовкой рекомендаций или специализированные команды. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать творческое, быстрое и конструктивное начало и разработка итогового отчёта либо обоснованного проекта, чтобы их рекомендации могли быть внедрены;
2. Занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Это могут быть команды занятые на производственном процессе, либо на планировании производства и деятельности предприятия, либо в маркетинговом отделе фирмы и т. п. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
3. Управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Ведь цель создания многих предприятий - получение прибыли, а цель управления - оптимизировать деятельность предприятия, сделать его максимально производительным.
Следующий фактор классификации команд - это время, на которое они созданы:
1. Специальные команды - команды созданные для выполнения одного, нескольких конкретных заданий (к примеру, это может быть проведение маркетинговых исследований или разработка нового продукта, услуги) и после их выполнения расформировываются. Чаще всего такими командами бывают специализированные команды.
2. Постоянные команды - команды занятые решением задач носящих долгосрочный или постоянный характер (производство, планирование производства), чаще всего такие команды при условии эффективной работы, существуют на всём протяжении жизни организации. К ним относятся команды созданные для управления предприятием или команды занятые в основном производстве.
В условиях роста и совершенствования современных электронных технологий в организациях происходит разделение команд на:
1. Реальные команды - то есть команды члены, которых контактируют между собой физически, находятся в непосредственной близости друг от друга в одном помещении.
2. Виртуальные команды - продукт глобализации и развития технологий, члены такой команды широко используют компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и поскорее вывести на рынок новый товар. Лидерами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на процесс построения команд в организации.
Если исходить из того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, то такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, становится одним из главных в образовании команды. Тип совместной деятельности определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.
Следующий важный фактор влияния на образования команды связан с внешней организационной средой, с которой она взаимодействует и внутрикомандная культурная среда.
К внешней среде будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность, структурированность влияния внешнего мира (отношение с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнёрами и т. д.); контроль со стороны материнской организации;
Внутрикомандная культурная среда характеризуется описанием следующих факторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды -- есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.
Кроме факторов определяющих построение команд, при формировании эффективной команды следует руководствоваться некоторыми принципами. К принципам построения команд относятся:
1. Последовательность формирования;
2. Психологическая совместимость участников;
3. Наличие у будущих членов необходимых навыков;
4. Единство цели;
5. Единство ответственности;
6. Явность норм.
Последовательность формирования. Так как команда - это сложная система тесного взаимодействия людей, где пересекаются формальные и неформальные отношения, то существует необходимость в создании обдуманной схемы и плана построения команды. А последовательная реализация схемы формирования будет способствовать снижению риска конфликтов между лидером команды и её членами, между членами команды, между командой и членами организации.
Психологическая совместимость участников означает, что подбор сотрудников для командной деятельности должен вестись с учётом их психологических особенностей - темперамента, с которым связаны многие черты характера человека и его поведения. Темперамент человека определяет его реакцию на стимулы и на обстоятельства, влияет на манеру общения и поступки, на способность работать в коллективе и приспосабливаться к поведению других членов коллектива. Очевидно, что команда не может состоять из носителей одного темперамента, к примеру, команда холериков никогда не будет эффективной, потому что не один холерик не изменит своего мнения и не признает свою ошибку. Большое значение имеют также взгляды человека на общеколлективные ценности и методы работы, они не должны быть принципиально различны, так как вызовут беспричинные конфликты и снизят эффективность, работоспособность команды. Психологическая совместимость играет важную роль в построении команды, так как даже самые квалифицированные специалисты не смогут достигнуть целей команды, если не будут друг друга слушать и понимать, не будут сплоченны в достижении цели, и тогда группа перестанет быть командой.
Наличие у будущих членов необходимых навыков. Команда не может начать функционировать без минимального комплекта навыков. Среди них большое значение имеют технические (функциональные) навыки, навыки принятия согласованных решений, навыки межличностного общения. Но команда не сможет регулярно достигать всё более амбициозных целей без постоянного развития этих навыков. Задачей любой потенциальной команды является правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных, навыков, необходимых для решения общей задачи.
Единство цели. Так как команда - это коллектив, сплочённый достижения определённой цели, то наличие ясной, чёткой всем понятной цели является важнейшим принципом эффективной команды. Построение команды, как и любая деятельность без цели бессмысленны. Сотрудники команды должны знать и понимать для чего они работают, к чему стремятся, тогда станут более ясны пути достижения цели. Немало важно, чтобы команда была убежденна, что достигаемая ею цель действительно имеет большую важность для компании, тогда команда будет чувствовать свою полезность и свой вклад в дело организации, а, следовательно, будет получать удовлетворение от своей работы.
Единство ответственности. Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Такие обещания оказывают влияние на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.
Обещая быть ответственным за командные цели, каждый из членов команд приобретает право высказывать собственную точку зрения по поводу всех аспектов командной эффективности, право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере. Путем следования данному обещанию мы обеспечиваем и развиваем доверие, на котором любая команда должна быть построена.
Ответственность является индикатором качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Группы, в которых отсутствует взаимная ответственность за результат, не сформулировали общую цель и подход, который может их удовлетворить как команду.
Командная эффективность требует и индивидуальной ответственности, и взаимоответственности. Члены команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.
Явность норм. Командные нормы -- это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Поэтому при построении команды важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов.
Этапы развития команды. Динамика развития команды, или ее «жизненный цикл», описывается классической «моделью развития».
Согласно этой модели, кривая развития любой организации (или команды) выглядит следующим образом:
Зона становления
Зона успешной деятельности
Зона «поискового периода»
Альтернативная зона распада
Альтернативная зона роста на основании новой цели
Динамика развития команды схематично представлена на рис. 1.1
Рис 1.1
Таким образом, команда проходит несколько этапов:
Этап становления: создание команды. Это «10 шагов создания команды».
Этап успешного развития. Здесь команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели.
Этап поиска, или «поисковый период». Здесь команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой стороны, ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный, но в среднем 3-4 месяца) возможны два пути: распад команды или работа на новую цель.
Этап распада как альтернатива. Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат этапа -- реорганизация.
Этап роста как альтернатива. Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное, незначительное обновление состава команды.
На этапе становления действует логика «10 шагов создания команды»:
Первый шаг; понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.
Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.
Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.
Шестой шаг: формирование ценностей команды.
Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.
Восьмой шаг: создание имиджа команды.
Девятый шаг: усиление «командного духа».
X. Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.
Собственно, уже десятый шаг входит в «зону успешного развития команды».
На этапе успешного развития, в контексте продуктивной работы, команда сталкивается с различными серьезными и незначительными ситуациями. Их можно определить как «стратегические ситуации». Среди них можно выделить пять наиболее важных в любой сфере деятельности команды.
Первая стратегическая ситуация -- «Развертывание активной деятельности по достижению основной цели».
У строительной бригады это закладка фундамента, в сезонной сельскохозяйственной бригаде -- посевная, в команде «рекламистов» -- это запуск нового ролика в СМИ. Команда создана, следовательно, она должна активно реализовывать свой потенциал, а именно «наступать» на неосвоенные территории. В наступательной операции для команды важны четыре ключевых момента:
Четкое понимание своих конкурентных преимуществ, «изюминок», ресурсов, возможностей. Другими словами, прежде чем наступать, команда должна хорошо «взвесить», оценить свои силы и возможности.
Достаточный период подготовки к «наступлению». Подготавливая «наступление», члены команды должны продумать каждую мелочь, оценить все риски, спрогнозировать реакцию соперника, клиента, рынка; рассмотреть и сопоставить альтернативные сценарии «наступления», грамотно распределить «зоны ответственности».
Правильный, продуманный выбор времени» момента «наступления». «Точный выбор времени может предопределить успех» -- классическое правило стратегов. Время «наступления» -- это великая тайна команды. На этот период отменяются все корпоративные мероприятия, отпуска и даже болезни. Члены команды должны так построить и свои личные дела, чтобы они в период «наступления» не отвлекали силы,
Понимание того, что «наступление» -- это активное, отчасти агрессивное действие. В «наступление» должна быть вложена вся энергия команды. «Наступление» требует от каждого члена команды максимальной самоотдачи.
Удачное наступление приносит лавры успеха. Главное -- понимать, что наступление -- это грамотные профессиональные действия команды, направленные на достижение либо промежуточного, либо конечного результата.
Вторая стратегическая ситуация -- «Анализ промежуточного результата, или аналитическая пауза. У строительной бригады это ожидание и оценка качества заливки фундамента для последующих операций технологического цикла. В сельскохозяйственной бригаде это завершение посевной и анализ ее успешности для дополнительных работ. В команде «рекламистов» это аналитическая пауза для разбора первых результатов запуска ролика в СМИ.
В некоторых сферах деятельности (банковское дело, розничные продажи и др.) в этой ситуации целесообразно тактическое «отступление»:
для «усыпления бдительности» конкурента;
пополнения «банка информации» о рынке, клиенте, конкурентах, ситуации;
оценки и проработки неожиданно возникших рисков.
Во время «отступления» самое уязвимое место команды -- ее «дух». Поэтому команда должна ясно осознавать выгодность для нее такого тактического хода. В этой стратегической ситуации команда еще раз уже с новых позиций оценивает свой потенциал, надежность своего «тыла».
Третья стратегическая ситуация -- «оборона». Эта ситуация связана с возможностью «вероломного нападения» в условиях рыночной конкурентной борьбы. Например, в момент развертывания своей PR-акции команда столкнулась с более широкой общественной кампанией конкурирующей или вновь внедряющейся фирмы; или на рынке сельскохозяйственной команды начался завоз более дешевой продукции из другого региона, и пр.
Команды, ориентированные на «наступление», часто оказываются уязвимыми в ситуациях нападения на них. Все учебники и трактаты, посвященные стратегии, говорят о том, что способность к обороне -- это часть успешного функционирования, в том числе и команды.
Главная причина, по которой команда на этапе успешного развития принимает решение об обороне, -- это недостаток ресурсов для организации «наступления».
Успешная «оборона» в команде -- это сочетание трех процессов:
ритмичная работа команды в режиме экономии ресурсов;
оперативный сбор информации о «нападающем» и актуальной ситуации на рынке;
поиск нестандартных решений, приемов для «контратак»
Правильно организованная «оборона» дает команде выигрыш во времени, силах и информации. Главное -- уметь своевременно, оперативно и плавно перейти к оборонительной операции, что должно быть в команде заранее продумано, так как подобные ситуации возникают, как правило, внезапно и разворачиваются неожиданным образом. Внезапность -- основное оружие конкурента.
Четвертая стратегическая ситуация -- «поражение».
Несмотря на то, что поражение приносит команде ряд негативных переживаний и существенно влияет на ее «дух», очень важно воспринимать эту ситуацию как контрольный тест для команды. Только поражение может продемонстрировать команде все ее уязвимые места, ошибки в подготовке «наступления», скрытые конфликты и противоречия. Поэтому главная задача команды в ситуации «поражения» -- устоять, извлечь из нее как можно больше уроков и обратить их себе на пользу. Возможность «поражения» обязательно должна проигрываться командой при выборе стратегии и тактики своих действий, своего «наступления».
На этапе успешного развития команды ситуация частного «поражения» может рассматриваться как реальный тренинг эффективных действий команды в экстремальной ситуации:
* Во-первых, это проверка команды «на прочность», прекрасный тест на жизнеспособность. По тому, как команда выйдет из ситуации «неуспеха», каков будет характер взаимоотношений между членами команды, как будет действовать лидер, можно будет дать прогноз об ее эффективности на перспективу.
Во-вторых, «поражение» должно сплотить команду. Все «мелочи» отходят на задний план. Выход из состояния «неуспеха» становится конкретным «общим результатом», активизирующим ресурсы членов команды.
В-третьих, «поражение» активизирует аналитические процессы. Почему это произошло? Что следует изменить, усовершенствовать? Какие ресурсы следует задействовать, чтобы «застраховать» себя от аналогичных ситуаций? Отвечая на эти и другие вопросы, команда учится конструктивному проблемному анализу, что, в свою очередь, делает ее более зрелой.
В-четвертых, «поражение» может простимулировать изменение подхода к решению проблем, к изменению стиля деятельности в целом. Что, в свою очередь, может привести к формированию более органичного для команды стиля успешной деятельности.
Опытные команды могут применять специально «инсценированное поражение», когда перед конкурентом необходимо создать иллюзию собственной «гибели». В этом случае «поражение» -- это прелюдия «наступления».
Пятая стратегическая ситуация -- «Достижение поставленной цели, или победа». Это -- успех, достижение результата, ликование, праздник, лавры, шампанское, чувство перспективы и другие приятные вещи. Кажется, что с победой «все понятно», главное -- ее добиться. Однако «победа» попала в стратегические ситуации неслучайно. Дело в том, что команде необходимо выработать четкое понимание смысла, как поражений, так и побед.
В чем смысл победы? В том, что она, прежде всего, показывает, что команда находится на правильном пути, применяет правильную тактику и стратегию, грамотно готовится к «наступлениям», хорошо работает с клиентами и партнерами. Это одна сторона, которая описывается поговоркой «Победу нужно готовить». Другая же сторона заключается в том, что, хоть и не часто, но все-таки действует «фактор Удачи», «счастливого случая», «везения».
Поэтому когда на этапе успешного развития команда попадает в ситуацию успеха, победы, после того как утихнут тосты и восхищенные голоса, важно проанализировать источники победы. Все составляющие успеха должны войти в «копилку» команды. Ну, а если основной источник победы -- это везение, значит, жизнь дала команде шанс поверить в свои силы, нарастить ресурсы. Следовательно, важно грамотно его использовать «на перспективу».
Главная опасность в ситуации победы -- потеря бдительности, «головокружение от успехов». Однако и принижать значение успеха тоже нельзя. Поэтому, побеждая, команда балансирует на «лезвии бритвы»: с одной стороны, завершается некоторый этап ее деятельности и важно собрать свой «урожай», с другой -- необходимо понимать, что победа -- это лишь указание того, что команда на правильном пути.
Итак, команда, пройдя зоны становления и успешного развития, в итоге достигает определенного максимума успешности, соответствующего ее ресурсам и конкурентному уровню. Далее, наступает «поисковый период», в течение которого команда и ее лидер должны найти новые ресурсные возможности или новые сферы своей деятельности. Если этого не произойдет, то за «поисковым периодом» последует фаза снижения результативности деятельности команды вплоть до ее последующего распада. Причем распад команды произойдет не вследствие действия внешних факторов (хотя этим так удобно объяснять «плачевный результат»), а в результате интенсивного нарастания центробежных течений среди членов самой команды. Эти течения возникают постоянно во все периоды жизнедеятельности команды, но наибольшая их интенсивность, а, следовательно, и опасность возникает после того, как команда достигает своего «пика успешной результативности».
Это естественно. Ведь один из принципов создания и функционирования команды -- это работа на общий результат. Достижение общего результата и есть «пик успешной результативности». Когда цель достигнута, наступает непродолжительный период «наслаждения лаврами победителя». Но далее неумолимо приближается «поисковый период», в течение которого должна быть сформирована новая цель, новый «общий результат». В противном случае, членам команды становится непонятно -- «а что мы вместе делаем?». Интересно, что подобные мысли возникают даже при условии наличия прекрасных «человеческих взаимоотношений» и «командного духа». Дело в том, что «дух команды» -- это прежде всего инструмент для достижения результата, цели, «пика успешной результативности».
«Дух команды» и «образ цели», к которой в результате должна прийти команда, взаимосвязаны и влияют друг на друга. «Дух» позволяет продуктивно двигаться к цели, а образ цели, в свою очередь, помогает сгладить центробежные течения (возникающие в силу действия побочного эффекта человеческого фактора). Поэтому с одной стороны, «командный дух» является одним из инструментов достижения результата; а с другой стороны, образ цели является одним из инструментов формирования «духа команды».
Понимание динамики успешности развития команды дает ее членам и лидеру инструмент для «правильного» восприятия и поведения на различных этапах «жизненного цикла».
1В статье исследовано профессионально ориентированное командное взаимодействие студентов в условиях учебного процесса колледжа. Определено, что выпускники колледжа все чаще работают в условиях вахтового метода, где взаимодействие носит командный характер, причем общение внутри команды – вахты может быть на различных языках. В этом аспекте рассмотрены понятия «команда», «бригада», «проблемная ситуация». Определены умения, характерные для командной работы. В целях профессионального развития студентов были проанализированы новые условия их профессиональной деятельности. В качестве материалов исследования выступили материалы анкетирования студентов. На основе анкет выявлены уровни коммуникативных и организаторских склонностей, уровень конфликтности личности. В целях организации учебного командного взаимодействия были разработаны и использованы производственные проблемные ситуации, которые позволили сформировать и развить у студентов командные умения.
производственные проблемные ситуации
студенты
коммуникативные и организаторские склонности
профессионально-ориентированное командное взаимодействие
1. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. – М. : Омега-Л, 2005. – 60 с.
2. Гальскова Н.Д., Гез Н.И. Теория обучения иностранным языкам. – М. : Академия, 2006. – 336 с.
3. Занковский А.Н. Организационная психология. – М. : Флинта, МПСИ, 2000. – 648 с.
4. Зинкевич-Евстигнеева Т.С. Технология создания команды. – СПб. : Речь, 2002. – 215 с.
5. Матюшкин А.М. Проблемные ситуации в мышлении и обучении. – М. : МГУ, 1972. – 280 с.
6. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СиБАГС, 2004. – 116 с.
7. Паркер Г., Кролл Р. Формирование команды. – СПб. : Питер, 2003. – 160 с.
8. Полат Е.С. Новые педагогические и информационные технологии. – М. : Академия, 1999. – 185 с.
9. Селевко Г.К. Современные образовательные технологии. – М. : Народное образование, 1998. – 256 с.
10. Современный словарь иностранных слов. – М. : Русский язык, 1992. – 740 с.
11. Уроки, извлеченные из происшествий. – Сорочинск: НГДУ «Сорочинскнефть», 2011. – 176 с.
12. Хохлова Т. Способность к командообразованию как профессионально значимый признак современного специалиста // Управление персоналом. - 2005. - № 20. – 86 с.
13. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002. – 100 с.
В настоящее время способность работать в профессиональной команде, обеспечивая ее сплочение, общение с коллегами или руководство, готовность брать ответственность за работу членов команды и за результат выполнения заданий, являются общими компетенциями в рамках ФГОС среднего профессионального образования. При подготовке будущих техников по профилю подготовки «Разработка и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений» необходимо учитывать, что взаимодействие нефтяников в условиях сменной и вахтовой работы представляет собой командную деятельность, что подтверждается и мнением работодателей. Важным аспектом работы является необходимость знаний профессионального иностранного языка (немецкий, английский, французский) для работы с современным оборудованием в многонациональных коллективах. В этой связи формирование умений командного взаимодействия в сочетании с умениями межкультурного взаимодействия уже в учебном процессе колледжа является важным условием повышения конкурентоспособности выпускника.
Цель данного исследования. Представить условия, при которых профессионально ориентированное командное взаимодействие студентов в учебном процессе колледжа является фактором формирования профессиональной компетентности.
Актуальность. Работодатели высоко оценивают не только прочное овладение основами предстоящей профессиональной деятельности и высокий личностный потенциал будущего специалиста, но и достаточно высокий уровень сформированности умений работать в команде. По мнению Сергея Огановича Календжяна, доктора экономических наук, академика Международной академии организационных наук, декана факультета «Высшей школы корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, члена НТС ОАО «Газпром», умение работать в команде - существенная составляющая конкурентоспособности в современном мире, где высокий уровень коллективной работы ценится больше личных качеств индивидуума, пусть и выдающихся . Учитывая специфику предмета «Иностранный язык», в связи с интеграцией страны в мировое экономическое сообщество и единое образовательное пространство возникает потребность повышения эффективности обучения иностранным языкам в системе среднего профессионального образования. Современный специалист должен уметь получать информацию о новых технических достижениях разных стран и применять её в своей работе, использовать специальную литературу профессиональной направленности, вести беседу с иностранными партнерами не только на социально-бытовые, но и профессиональные темы. Таким образом, мы должны сформировать у будущих техников умения, характерные для командной работы, но при этом обучать еще и общению на иностранном языке.
Материалы. Опыт ведущих российских и зарубежных компаний показывает, что ключевую роль в них играют не отдельные личности или группы лиц, а сплоченные высокопрофессиональные структурные формирования - команды. Команды являются наиболее эффективной формой организации человеческих ресурсов, которые оценивают как «единственно значимое конкурентное преимущество организации в XXI веке» (Ф. Лютенс) .
В ряде сфер командная форма организации является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ, и никаким выдающимся явлением не считается. Возьмем, например, деятельность судовых команд Морфлота, геологических экспедиций, вахтовых команд, команд бурильщиков нефти, команд врачей разных специальностей на сложных операциях, команд МЧС. То есть существует достаточно много сфер жизнедеятельности общества, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Это, как правило, области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов. В этих сферах командная форма организации не считается каким-либо особым отклонением от обычной практики. Там - команда и есть обычная практика организации работ. Так что никаких уникальных мер по дополнительному повышению мотивации здесь и не требуется, если все члены команды достаточно заинтересованы, чтобы остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности .
Уточним отличие бригады от команды. Бригада - это двое или более людей, работающих согласованно, но ставящих во главу угла достижение индивидуальных целей . Индивидуальные интересы участников выше интересов группы. Обычно во главе группы находится руководитель, задающий направление работ, распределяющий задачи и обеспечивающий достижение общей цели как суммы достижений индивидуальных целей участников группы.
Команда - это группа людей, работающих взаимозависимо друг от друга и ставящих во главу угла достижение общей цели . Интересы команды выше индивидуальных интересов участников. Участники команды разделяют взаимную ответственность. Руководитель команды зачастую является первым среди равных, а распределением задач и решением рабочих вопросов занимается вся команда. Кроме того, эффективность команды выше суммы эффективности каждого из ее участников, что является результатом проявления синергетического эффекта. Понятие «синергетического эффекта» подразумевает возрастание эффективности работы в результате интеграции усилий участников команд .
Умение работать в команде сегодня ценится работодателями чрезвычайно высоко. Работа в команде имеет множество плюсов как для компании, так и для личного роста и развития каждого работника. Как гласит поговорка, одна голова - хорошо, а две лучше, поэтому метод мозгового штурма, часто использующийся в командной работе, позволяет развить креативное мышление и выдать гораздо больше удачных идей, нежели каждый из членов команды мог бы придумать по отдельности. Считается, что все люди от природы делятся на одиночек и командных игроков, то есть изменить это положение нельзя, и кто-то просто не может научиться работать в команде. Но это глубокое заблуждение и не более чем стереотип. Человек может изменить все, что захочет, поэтому научиться быть частью команды возможно для всех и каждого, было бы желание .
Понятие «работа в команде» подразумевает следующие умения: быстро адаптироваться в новом коллективе и выполнять свою часть работы в общем ритме; налаживать конструктивный диалог практически с любым человеком; аргументированно убеждать коллег в правильности предлагаемого решения; признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения; делегировать полномочия; как руководить, так и подчиняться в зависимости от поставленной перед коллективом задачи; сдерживать любые амбиции и приходить на помощь коллегам; управлять своими эмоциями и абстрагироваться от личных симпатий или антипатий . В профессиях, которые по своему содержанию связаны с активным взаимодействием человека с другими людьми, в качестве стержневых выступают коммуникативные и организаторские способности, низкий уровень конфликтности личности, без которых не может быть обеспечен успех работы в команде .
Методы исследования. С целью формирования и развития командных умений у студентов на уроках иностранного языка мы используем производственные проблемные ситуации. Для оценки коммуникативных и организаторских склонностей студентов Бузулукского колледжа промышленности и транспорта была использована диагностика коммуникативных и организаторских склонностей, разработанная В.В. Синявским и Б.А. Федоришиным . По мнению А.М. Матюшкина, в рамках профессионального обучения проблемная ситуация должна разрабатываться в двух аспектах: общая подготовка (формирование общих знаний, умений, навыков поведения в условиях типовых проблемных ситуаций с использованием общекультурного их предметного содержания); специализированная подготовка (формирование профессиональных знаний, умений, навыков поведения в специфических проблемных ситуациях с использованием предметного содержания, характерного для данной профессии). Вероятно, возможен и комплексный подход - использование полупрофессиональных ситуаций в целях общей подготовки с постепенным переходом к ситуациям сугубо профессиональным .
Метод проблемных ситуаций является одним из методов проблемного обучения. Основу проблемного обучения составляет совокупность взаимосвязанных методов и средств, обеспечивающих возможности творческого участия обучаемых в процессе усвоения новых знаний, формирование у обучающихся умения гибко ориентироваться и адаптироваться в постоянно меняющихся жизненных ситуациях, самостоятельно приобретать недостающие знания для самореализации, развивать коммуникативные умения, на которых базируются умения работать в команде.
В основу данной концепции положена идея о развитии личности на базе формирования стремления к самосовершенствованию, принадлежащая выдающемуся русскому мыслителю А.А. Ухтомскому. Способ достижения цели выбран через формирование у обучающихся установок на самообразование, самовоспитание, саморегуляцию по Г.К. Селевко . Использованные в работе идеи относятся к деятельностно и личностно ориентированному обучению, которые пропагандируются в работах Е.С. Полат, Е.И. Пассова .
Любая проблема берет свое начало в проблемной ситуации: осознав возникшее затруднение как неразрешимое при данном уровне знаний, обучающийся проникается желанием найти выход из создавшейся ситуации посредством мышления, т.е. принимает проблему к решению. Использование технологии проблемного обучения в преподавании иностранных языков имеет свою специфику: студенты должны не только решить какую-либо проблему, но и подобрать языковые и речевые средства на иностранном языке, адекватные поставленной цели, а именно высказаться в защиту своей точки зрения . Важным условием эффективности проблемного обучения для активизации познавательной деятельности является факт «принятия» студентом проблемы как своей личной, т.е. переход проблемной ситуации в учебную проблему. У познавательной деятельности мотивом является познавательное для субъекта. Следовательно, каждый студент должен заинтересоваться предметом изучения, проблемная ситуация должна быть для него интересной, значимой, требующей решения, поэтому мы стараемся использовать проблемные ситуации, реально произошедшие на производстве
Результаты и их обсуждение. В опытно-экспериментальном исследовании участвовали 450 студентов. Экспериментально было установлено пять уровней коммуникативных и организаторских склонностей, присущих студентам в начале эксперимента (таблица 1).
Таблица 1
Как показало исследование, у испытуемых преобладает высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей. Однако при общении велика возможность возникновения конфликтов, поэтому мы провели исследование также и по определению уровня конфликтности личности. Был проведен тест «Уровень конфликтности личности», предложенный О.Н. Истратовой. Мы получили следующие результаты. Низкий уровень конфликтности был определен у 6% студентов, средний уровень конфликтности у 80% испытуемых, высокий уровень конфликтности у 13,3% человек и очень высокий уровень конфликтности у 0,7%.
Данные, полученные по этим тестам, с нашей точки зрения, носят противоречивый характер. При наличии высокого уровня коммуникативных и организаторских склонностей (43%; 44%) средний уровень конфликтности наблюдается у 80% испытуемых. Такой показатель, как средний уровень конфликтности, характерен для людей, стремящихся к руководству. В то же время при наличии нескольких лидеров в команде работоспособность значительно снижается. Поскольку студенты, будущие техники, должны быть готовы к выполнению различных ролей в рабочих командах, нашу задачу мы видим в том, чтобы студентам дать возможность освоить каждую из этих ролей и принять для себя наиболее подходящую. Приведем пример проблемной ситуации.
Краткое описание происшествия. В 10 часов 58 минут электрогазосварщики участка под руководством мастера и старшего механика участка начали проводить работы по замене задвижки приемного водовода агрегата № 1 на месторождении нефти. В составе работников были специалисты поставщиков оборудования (ФРГ), работники, проживающие в Оренбургской области (г. Бузулук). Звено спустилось под пол ниже «0» отметки машзала, не установив заглушку во фланцевом соединении водовода, идущего через задвижку к агрегату № 1. Начали производить резку трубы водовода (шов длиной 20 см), после чего из места реза произошел выход нефтесодержащей жидкости, и произошло возгорание в нижней части установки (под «0» отметкой машзала). Собственными силами работников участка, проводивших огневые работы, возгорание ликвидировать не удалось, была вызвана пожарная охрана. В 11 ч 30 мин пожарным подразделением пожар был локализован, в 11 ч 53 мин ликвидирован. В результате возгорания пострадали силовые кабели и кабели КИПиА, находящиеся в нижней части КНС-2 (под «0» отметкой) .
Используя предложенный лексический материал (электрогазосварщик - der Elektrogasshweisser, мастер - der Meister, задвижка - der Reigel, агрегат - das Aggregat, месторождение - die Erdölfelder, резка - das Schnitzwerk, труба - das Rohr, жидкость - die Flüssigkeit, возгорание - das Brennen, ликвидировать - liquidieren), фотографию места происшествия, объясните прибывшей команде пожарных и команде скорой помощи о реально сложившейся ситуации и о способах ее решения.
При разрешении данной производственной проблемной ситуации сложность заключалась в том, что в качестве языка общения был выбран немецкий язык, вынужденный для всех и для всех одинаково трудный. В ходе решения производственной проблемной ситуации не все понимали друг друга, поэтому при объяснении проблемы и организации ее решения студенты не только использовали технические термины на иностранном языке, но и объясняли ее вербально, при помощи жестов, схем и рисунков. Уровень конфликтности при решении данной проблемной ситуации был низким, результативность совместных действий высокая.
В исследовании нами было разработано и внедрено в учебный процесс методическое пособие, содержащее наборы проблемных ситуаций по профессионально ориентированной тематике с использованием иностранной профессиональной лексики. Систематическое и планомерное использование на занятиях иностранного языка, а также на интегрированных и бинарных уроках метода проблемных ситуаций в рамках дисциплин профессионального модуля позволило повысить уровень командного взаимодействия. Результаты приведены в таблице 2.
Таблица 2
Уровни коммуникативных и организаторских склонностей студентов на констатирующем этапе исследования
Студенты отмечали, что им значительно интереснее изучать как спецдициплины, так и осваивать иностранные языки. С помощью проблемных ситуаций оказалось возможно не только выявить индивидуальные наклонности каждого обучающегося; учить наблюдать, исследовать, активизировать мысленную деятельность, потому что нет готовых ответов на вопросы ни в одном учебнике; заинтересовать студентов в познании профессиональной деятельности; учить слушать и слышать друг друга, уважать мнение собеседника; учить жить по принципу взаимодействия команды: «Не согласен - возражай, возражаешь - предлагай, предлагаешь - действуй, действуя - учитывай мнения других».
Выводы. Определено, что выпускники колледжа все чаще работают в условиях вахтового метода, где взаимодействие носит командный характер, причем общение внутри команды-вахты может быть на различных языках. В целях профессионального развития студентов были проанализированы новые условия их профессиональной деятельности. В качестве материалов исследования выступили материалы анкетирования студентов. На основе анкет выявлены уровни коммуникативных и организаторских склонностей, уровень конфликтности личности. В целях организации учебного командного взаимодействия были разработаны и результативно использованы производственные проблемные ситуации, которые позволили сформировать и развить у студентов командные умения.
Рецензенты:
Кирьякова А.В., д.п.н., профессор, заведующий кафедрой общей и профессиональной педагогики ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный университет», г. Оренбург;
Каргапольцев С.М., д.п.н., профессор, профессор кафедры общей и профессиональной педагогики ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный университет», г. Оренбург.
Библиографическая ссылка
Васильева Ю.В., Белоновская И.Д. КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КАК СРЕДСТВО ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО РЕСУРСА БУДУЩЕГО ТЕХНИКА // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 3.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=20260 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Можно выделить четыре основных стиля управления командой: 1) творческая команда; 2) «моторная» команда; 3) стабильная команда; 4) клубная команда. Каждый тип управленческой команды требует определенного управленческого подхода, соответствует определенной сфере человеческой деятельности или годится на определенном этапе развития проекта, характеризуется определенной системой ценностей, имеет свою систему поощрения и наказания, способен достичь только определенных целей, имеет свои сильные и слабые стороны. Отметим, что не существует универсальной команды. Рассмотрим стили управления командой.
Творческая команда. Такая команда характеризуется наличием большого числа ярких и неординарных личностей, обладающих талантами в определенных областях. Она типична для конструкторских бюро, театральных коллективов, творческих лабораторий, рекламных фирм, редакций газет и телевидения и т.д. В творческой команде поощряются талант, неординарность, новая интересная информация, свежие решения, оригинальность мышления. Эту команду отличают минимум условностей, низвержение авторитетов, ненормированный рабочий день, максимум свободы. Задаются лишь творческие рамки, осуществляется идеологическое управление.
Лидер команды - главный идеолог и владелец банка данных и всей информации. Управление командой иррациональное. В команде царит атмосфера эйфории, эмоционального подъема. Основная идеология - «любая мечта достижима». Философия команды - «мы уникальные личности, которые занимаются уникальным делом». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые «разрушают мечту», мешают атмосфере мозгового штурма критическими замечаниями, излишне консервативны и интеллектуально неповоротливы. Команда эффективно работает в атмосфере хаоса, отсутствия законов, «на пустом месте» (приватизация, реструктуризация, разработка нового товара или услуги и т.д.).
«Моторная» команда. Эта команда характеризуется высокими бойцовскими качествами, активна, целеустремленна, собранна. В ней присутствует авторитарный лидер, жестко удерживающий власть, не позволяющий расслабляться себе и команде. Команда отличается постоянным соперничеством, конкуренцией с другими. Типична для коммерческих структур, проповедующих стратегию агрессивного маркетинга, фирм на фазе развития и вхождения в рынок. В «моторной» команде поощряются способность концентрироваться на главной цели, честолюбие, достижение символов успеха, энергичность. В ней устанавливается ненормированный рабочий день. Участники команды стремятся подняться на высшую иерархическую ступень (главное здесь - связи в «высших кругах»), завоевать высокий авторитет. Деньги воспринимаются как символ власти.
Лидер команды - самый авторитетный человек, имеющий власть и связи. Управление командой иррациональное - «разделяй и властвуй», приближение - удаление от лидера. В команде устанавливается четкая иерархия, атмосфера напряженной активности.
Основная идеология - «миром надо править». Философия команды - «мы делаем карьеру, а лидер - наставник и проводник». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые плохо мобилизуются, не стремятся к карьерному росту, расслабляют команду. Команда эффективно работает в кризисных условиях, когда есть лишь одна простая цель - действовать.
Стабильная команда. Такая команда характеризуется способностью планомерно работать в стабильном заданном режиме. Отдельные личности в ней начинают оказывать меньшее влияние на ход управленческого процесса. Типична для коллективов, связанных с производством, государственных учреждений, систем образования, армии. В стабильной команде поощряются трудолюбие, терпение, исполнительность, потребность доводить начатое до конца, методичность, упорядоченность. Эту команду отличают максимум условностей, минимум сюрпризов, строго нормированный рабочий день, четкая система оплаты труда, строгий порядок и дисциплина, следование букве закона (приказа).
Лидер команды - администратор, ее главный технолог. Управление командой рациональное. В ней устанавливаются четкие служебные инструкции, царит атмосфера деловой активности, следование регламенту. Основная идеология - «суров закон, но это закон». Философия команды - «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, создающих атмосферу хаоса, проповедующих идеи революционных достижений, не желающих следовать установленному порядку. Команда эффективно работает в атмосфере стабильности по четко расписанным правилам и инструкциям, с четкой системой оплаты.
Клубная команда. Эта команда характеризуется высоким уровнем неформального общения, когда результаты деятельности отходят на второй план. В ней царит атмосфера теплого доверительного общения. Типична для учреждений, где нет выраженного конечного результата деятельности. В клубной команде поощряются коммуникативные навыки, мягкость, уступчивость, бесконфликтность, личное обаяние, приятность в общении, дружелюбие. Ее особенности - нормированный рабочий день, возможность для неформального общения, коллективная ответственность за порученное дело, высокая сплоченность коллектива.
Лидер команды - душа компании, главный запевала. Управление командой рациональное. Устанавливается нестрогий порядок, члены команды пользуются некоторой степенью свободы, есть тяготение к дисциплине и исполнительности. Основная идеология: «высшая ценность - радость человеческого общения». Философия команды - «лишь бы человек был хороший, а работу мы как-нибудь сделаем». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, стремящихся делать карьеру, жестких и амбициозных. Команда эффективно работает в стабильной ситуации в сферах, связанных с обслуживанием населения, системе образования и здравоохранения, на фазе завершения проектов.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: Кадровый консалтинг, Работа с персоналом ОТРАСЛЬ: Образование ФОРМАТ: Открытый
Почему команда? Потому что эффективность бизнеса делают люди. А групповые синергетические процессы как топливо несущее ракету в плотные слои атмосферы.
Одна лошадиная сила, две, три, сколько их нужно, что бы быстро мчать повозку? Чем больше, тем лучше и желательно под одним капотом!
Сколько нужно сотрудников, чтобы осуществить прорыв в бизнесе? 10,100,1000000?
Команда, всего одна команда!
Последние время фокус внимания с процессов, начинает уходить на тех, кто организует эти процессы, на тех, кто их реализует. Стало понятно, что просто иметь цели и стратегии мало. Важно понимать механизмы взаимодействия между участниками процессов, определять роли и делать грамотные расстановки, что бы все ресурсы использовать по максимуму и ликвидировать трансакционные издержки.
И тогда выход на новые результаты гарантирован!
Участники: тренинг будет полезен для руководителей всех уровней, предпринимателей, бизнес-консультантов.
Результаты обучения:
- Сформированное представление об отличиях группы от команды
- Системное видение внутригрупповых процессов и управление ими
- Знание этапов формирования команды и навыки управления на каждом из них
- Понимание психологии взаимодействия в команде
ПРОГРАММА
1.Основы командного взаимодействия
Практикум:
- Игра–исследование «Организация»
- создание стимульного материала, для эффективной работы в тренинге
2.Основы построения команды
- Роль лидерской позиции руководителя, вектор направленности при руководстве командой
- Жизненный цикл, как основной закон развития систем
- Модель Такмена и Дженсона
- Стили управления на каждом из этапов, ситуационный подход
Практикум:
- Тестирование собственного вектора направленности
- Создание личной карты баланса взаимодействия
- Проработка подходов на каждом из этапов формирования команды
3.Первый этап. Формирование.
- Концепция T.E.A.M, основополагающие принципы создания сильной команды
- Характеристики команды, отличие от группы
- Ролевое взаимодействие, командные роли по Белбину. Тест на определение собственной роли
Практикум:
- Тестирование собственной командной роли
- Анализ ролевого взаимодействия в своей команде, корректировка(по необходимости)
4.Второй этап. Бурление.
- Управление конфликтом, ролевое взаимодействие, теория трансактного анализа в бизнесе
- Работа с эмоциями,концепция эмоциональной компетентности
Практикум:
- Определение, проработка собственных конфликтогенов
- Определение собственной позиции РВД во взаимодействии, выход на позицию «Взрослый»
5.Третий этап. Нормирование.
- Нормы, правила, регламенты, как элементы закрепления успешности на предыдущих этапах.
- Огрупление мышления, плюсы и минусы
- Принятие решений. Инструменты ПР: мозговой штурм, диаграмма Исикава
- Эффективные совещания, как элемент структурности работы групп
Практикум:
- Проработка рабочих ситуаций методом мозгового штурма
- Решение проблемных ситуаций через диаграмму Исикава
- Игра «эффективное совещание»
6.Четвертый этап. Функционирование, или выход на новый уровень.
- Мета-уровень, жизненный цикл организации
- Выход на новые уровни. Уровень развития сотрудника = уровень развития организации
По окончании всего курса каждый участник получает Сертификат московского Центра подготовки бизнес-тренеров и развития персонала «ТренерПРОФИ», о прохождении участником обучения по указанной программе.
Методы обучения: мини-лекции, ролевые и деловые игры, групповые дискуссии, мозговые штурмы, разбор кейсов, выполнение тестов, работа с конкретными ситуациями из практики, обмен опытом и обратной связью со стороны участников и тренера
Продолжительность тренинга: 16 часов (2 дня по 8 часов).
Обучение проходит с 10.00 до 18.00 с перерывами на обед и кофе-брейки.
СТОИМОСТЬ: 15000 руб.
